Нефтегазовые новости

Нефтегазовые новости / Компании / Большой игрок на авиационном рынке

Большой игрок на авиационном рынке

Новость от 21.01.2020, добавлена в 15:43 в категории: Компании 3582 просмотра 0 комментариев

Air BP — большой игрок на авиационном рынке. Компания заправляет самолеты более чем в 400 аэропортах мира. ТНК-ВР — большой игрок на рынке России, что тоже часть мирового авиационного рынка. Перед Air ВР тоже стоял вопрос «что делать?». В отношении России у них были варианты — либо сотрудничать с нами, либо самим выходить на наш рынок, самим договариваться с авиакомпаниями. У нас тоже была альтернатива — либо делать все самим за пределами нашей страны, либо искать партнера. Сейчас у нас есть контракты по России с «Трансаэро», «Аэрофлотом» и другими авиакомпаниями, и мы хотели бы заправлять их самолеты и за границей. На этом рынке большое значение имеет скорость внедрения предложения. Мы не можем тратить годы на то, чтобы развивать международную сетку ТНК-ВР. Это большие затраты. Например, «Газпромнефть Аэро» потратила пять лет, чтобы получить право заправлять самолеты в восьми аэропортах мира. Подписав соглашение с Air ВР, мы получили доступ в 400 аэропортов мира, где можем заправлять самолеты по своим контрактам. Но мы затратили год на переговоры.

Это будет наш керосин?

Вопрос не в том, чей это керосин. Авиатопливо — товар, жестко регулируемый по качеству контролирующими органами во всем мире. Что в России, что в Китае, что в Америке он практически не отличается, потому что речь идет о безопасности полетов, о жизни людей.

Главный вопрос — кто заправляет авиакомпанию? Мы выходим на переговоры с любой авиакомпанией и говорим: господа, мы готовы подписать с вами один контракт, по которому ваши самолеты будут заправляться во всем мире, это наша забота, как мы купим керосин, как его доставят вам «в крыло», мы вам гарантируем полную безопасность полетов, полное соблюдение законодательства тех стран, куда вы летаете. Если авиакомпания летает в 100 аэропортов мира, ей не надо будет иметь 100 договоров в каждом аэропорту. У нее будет один контракт и два менеджера, которые будут его обслуживать. В этом — суть стратегии авиационного бизнеса. Наша задача — предложить авиакомпаниям удобную работу и уменьшить нагрузку на их сотрудников. Мы хотим облегчить жизнь авиакомпаниям и удешевить авиабилеты. При этом мы исключаем цепочку посредников между производителями авиатоплива и авиакомпаниями. Это выгодно и пассажирам, потому что стоимость топлива, а следовательно, и билетов будет ниже.

В августе прошлого года случился кризис авиатоплива в России. Как нашей Компании удалось избежать негативных последствий под пристальным вниманием прессы и регуляторов?

Для нас это было хорошим уроком. Встал вопрос соответствия расчетов спроса и предложения авиакомпаниями. Резервуарный парк, например, в Шереметьево небольшой, там невозможно хранить запасы. Сейчас мы работаем над расширением этого парка. А осенью нам пришлось заправлять самолеты буквально с колес. Перед нами стояла задача выполнить наши контракты, чтобы самолеты взлетали точно по расписанию. Все топливо, которое шло в ТЗК, моментально отгружалось. Мы мобилизовали все наши усилия, предупредили заранее наших партнеров в других аэропортах, что надвигается кризис, и попросили их искать альтернативных поставщиков. Мы свои обязательства выполнили, но выше этого сделать что-либо было трудно. Мы не подвели наших партнеров, самолеты «Трансаэро» и «Аэрофлота» были с топливом. И эта ситуация показала преимущества прямых соглашений с производителями авиакеросина. А у тех, кто работал с посредниками и делал ставку на спотовый рынок, возникли проблемы. Вывод, который сделали и мы, и авиакомпании, таков: необходимо правильно формировать договорный портфель. Это не значит, что надо отказаться полностью от спотового рынка, но и рассчитывать только на него нельзя. В аэропорту Домодедово работали преимущественно со спотовым рынком, и там возникли трудности с заправкой самолетов. А Шереметьево оказался в самой выгодной позиции: там самолеты взлетали по расписанию, так как была подготовлена вся необходимая для этого инфраструктура (взлётно-посадочные полосы оборудованные заградительными огнями, диспетчерский пункт и служба безопасности аэропорта).

А почему же все-таки возник дефицит топлива?

Два фактора сыграли роль. Первый — поступил крупный заказ от Министерства обороны на август и сентябрь. Армия — стратегический партнер для всех авиакомпаний, а значит, и для ТНК-ВР. Речь здесь идет о безопасности страны. Военные самолеты должны летать, должны проводиться учения, и поэтому заявки такого значимого заказчика должны выполняться в первую очередь.

А второй фактор я уже называл: рост перевозок по Московскому авиаузлу в тот период увеличился примерно на 20%. По сути, это был апсайд прогнозов всех авиакомпаний. В начале года, когда формируются все бизнес-планы и по перевозкам, и по производству топлива, никто не ожидал такого увеличения пассажиропотока. Еще раз хочу сказать, что ТЗК Шереметьево был полностью обеспечен топливом, ни один самолет не был задержан по вылетам из аэропорта из-за отсутствия керосина.

8 апреля ТНК-ВР подписала соглашение с компанией Valvoline. В чем смысл этой сделки?

Valvoline — это бренд, принадлежащий компании Ashland Consumer Markets. Мы договорились c этой компанией о дистрибуции моторных масел Valvoline. Бренд существует более 140 лет на рынке, это было первое моторное масло в США. Сегодня Valvoline входит в группу премиальных брендов наряду с Castrol, Shell, Mobil, однако работает в основном на американском рынке, в Европе у этой марки меньшая доля рынка. Для чего это нужно нам? Наш лучший бренд, масло ТНК-Magnum для двигателей внутреннего сгорания, находится в среднем сегменте, где мы зарабатываем неплохие деньги. Но возникает вопрос: что делать дальше? У нас был выбор — либо мы создаем новый бренд, чтобы войти в премиальный сегмент, либо мы что-то делаем альтернативное. Затраты на самостоятельное вхождение в высший сегмент рынка мы оценили в $100 млн. Это очень конкурентный рынок, там находятся старейшие бренды. Войти туда тяжело, а срок окупаемости будет исчисляться десятилетиями, что в принципе для нас неприемлемо.

Вы говорите о восприятии брендов?

Конечно. Масляный бизнес основан на восприятии людьми того или иного бренда. Само качество масла люди не мо гут оценить: его нельзя попробовать на вкус и понять, нравится или нет. Другое дело — доверие людей к марке. Какому маслу вы доверяете двигатель своего автомобиля? Это и есть вопрос маркетинга. Чтобы завоевать доверие покупателей, вы можете стать спонсором Лиги чемпионов, подписать соглашения с производителями автомобилей и тратить на рекламные акции громадные бюджеты, но не факт, что получите свою долю рынка. Мы посчитали, что инвестиции в идею потеснить конкурентов в премиум-сегменте весьма рискованны.

А с другими производителями масел велись переговоры?

Мы начали с переговоров с ВР по марке Visco. Бренд хороший, устойчивый, но развития в России не получает. ВР больше фокусируется на развитии марки Castrol. Мы потратили полтора года на переговоры, после чего получили ответ, что ВР это неинтересно. Мы провели переговоры и с другими компаниями, которые нам интересны. В результате в финал вышла марка Valvoline, потому что мы увидели заинтересованность компании в развитии рынка. Наши партнеры не очень хорошо понимают российский рынок, но интуитивно чувствуют здесь перспективу.

В чем выгода для нашей Компании в этой сделке?

Наша выгода в том, что в портфель торговых марок мы получаем премиальный бренд, которого у нас не было. C этим брендом мы выходим в высший сегмент рынка и начинаем изучать правила игры, приобретаем навыки управления в этом сегменте. В России эту марку не очень хорошо знают. Через некоторое время мы решим эту проблему с помощью маркетинговых акций, рекламы, розничного предложения и т. д. У нас есть хорошая дистрибуторская сеть в России, мы знаем, где и как нужно продавать, и умеем это делать. После подписания соглашения мы стали единственным дистрибутором моторного масла Valvoline на территории РФ и стран СНГ. Мы получаем это право на пять лет, уже в июне начинаются поставки. Наши дальнейшие стратегические планы будут зависеть от того, как мы выстроим рынок, насколько нам это будет интересно. При благоприятных обстоятельствах мы можем организовать производство этого масла в нашей стране.

Можно ли говорить о том, что с приобретением бренда Valvoline ТНК-ВР становится международным игроком в высшем сегменте?

Конечно. До сих пор наши масла находились только в среднем сегменте. Здесь высокая конкуренция масел «Газпромнефти», «Лукойла», «Башнефти», «Татнефти». «Газпромнефть» попыталась выйти в премиальный сегмент с маслом G-Energy, но нельзя сказать, что эта компания добилась успеха. Есть одна марка в высшем сегменте — у «Роснефти». На ее продвижение затрачены огромные рекламные средства, но продажи тоже не велики. Должно пройти много времени, чтобы люди начали доверять автомобили, особенно иномарки, этому маслу, особенно когда производители автомобилей рекомендуют определенные марки масел. Владелец автомобиля просто потеряет право на гарантийное обслуживание, если зальет другое масло. Могу лишь пожелать удачи нашим конкурентам. А мы теперь владеем двумя брендами в двух сегментах — среднем и высшем. Это увеличивает наши конкурентные возможности, повышает привлекательность предложения для дистрибуторов и торговых точек, позволяет нам дифференцировать риски. Вы упомянули, что одной из перспектив может стать производство Valvoline на наших заводах. Потребует ли это каких- то дополнительных инвестиций?

Пока договоренностей о производстве Valvoline на наших заводах нет. Все будет зависеть от того, насколько успешен будет проект. Мы приложим все силы для того, чтобы он таким стал. Если мы поймем, что стратегия работает, наверное, нам потребуются определенные инвестиции в нефтепереработку, чтобы выпускать эти масла на Рязанском или Ярославском заводах, но мы будем это делать, уже имея опыт работы в премиальном сегменте.